这点在美国和欧洲，这些更加重商的西方国家表现的更明显。西方是更纯粹的商业社会，也更崇尚竞争，他们更喜欢拿商业竞争和战争做比较。
“拿战争与某种艺术相比，不如拿它与贸易相比，贸易也是人类利益和活动的一种冲突。”
“营销就是战争，敌人就是竞争对象，目标就是要赢得胜利。营销的本质是公司间的斗争，而不是满足大家的需要和需求。面对激烈的竞争，口号已经变成“把生意从别人那儿夺走”。”
《商战》这本书的英文名叫做Marketing WarFire，翻译过来就是“营销战”。其实，这本书最早的中文版本，就叫《营销战》。
你可能会觉得把营销比作战争，做生意需要把顾客从竞争对手那里抢走，这样的定义是不是火药味太重了？
这，其实是个看待营销的角度问题。任何一个产品都是有竞争对手的，而顾客的需求和购买力是有限的，买了这家就不会买那家，各个品牌都在和竞品争夺顾客的选择。
各个品牌通过广告和公关，利用“语言、文字、图像和声音”等信息武器，将品牌打入顾客的大脑，与竞品展开竞争。
各个品牌规模大小不同、实力高低不同，这一些品牌怎么样才可以确保自己在残酷的竞争中获胜呢？
第1类是行业领导者；第2类是市场第二名；第3类是全国性小公司；第4类是区域小公司；
并为这四类企业分别制定了匹配的营销战略。行业领导者打防御战，第二、第三名打进攻战，全国性小公司打侧翼战，区域小公司打游击战。
前面我们说过，商战是在顾客的头脑中打响的，想象一下顾客的头脑中有很多座山，每座山就是一个行业。
位于山顶的是行业领导者，领导者处于山顶，不用再往上爬，它的任务就是防御，防止对手冲上来，抢占自己的位置。
一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家侧翼进攻，剩下的94家都应该打游击战。
所以，一家公司究竟应该打怎样的营销战，首先要问下自己，我在市场中处于怎样的位置？
防御本身是一种更强的军事行动，防御一方因为占据地形优势，可以用较少兵力就能抵挡住几倍敌人的进攻。
《孙子兵法》中讲“十则围之，五则攻之”，攻击的一方最少要有5倍以上的兵力才能确保胜利。
防御战是如此有利的一种战法，但打防御战只是行业领导者的特权，防御战的第1条原则是：
需要说明的是，行业领导者，必须是顾客心智中的领导者，因为营销战是一种认知争夺战，只有顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。
有时会出现，顾客认为的领导者和真实的行业领导者不一致的现象，这时应以顾客认知为准。
例如，提起橙子品牌，很多人想到的是褚橙，但事实上橙子行业顶级规模的是新奇士，但新奇士的名气远不如褚橙，褚橙是顾客心智中的第一。
领导者已经占据了行业制高点，这时它的第一任务，就是守住自己的位置，而守住山头的关键是防御战的第2条原则：
领先者需要每隔一段时间，就用“更好的自己”替换掉“曾经的自己”，用迭代后更好的新产品，替换掉原先的老产品。
如果领导者懈怠了，或者错判行业发展的新趋势，没能做好自我攻击。竞争对手以更有力的新产品对领导者发起攻击时，领导者一定要遵循防御战的第3条原则，就是：
领导者一定要保持敏感，一经发现对手迅速崛起，一定要赶在对手成气候之前，迅速利用自己的资源优势，及时封杀，把对手打下去。
想象一下二战时期的著的诺曼底登陆，盟军想要在诺曼底登陆，德军消灭盟军的最佳地点是在哪里呢？
是在诺曼底的海滩上，一旦让盟军突破了海滩防线，打开了缺口，德军就再也无法阻挡盟军。
猎豹移动创始人傅盛曾经在安全软件领域与某领导品牌竞争，他在一篇文章中透露，对方当时是这样围剿他的：
“你推出什么功能，最快一周、最长两周，对手一定出一个同样的功能，然后到处发稿说这是他们首创的。对手比你体量大，天天盯着你，他这种不计人力、不计成本的投入，你抗不住”。
这就是领先者通过“迅速跟进，全面模仿，资源碾压”，将挑战者扼杀在萌芽的标准战法。
这样的案例比比皆是，在中国，最熟悉这种打法的可能是腾讯，曾经的腾讯是家让人恐惧的企业。
腾讯只要看到什么好项目，会立马出个“腾讯版”，然后用自己绝对的流量和资源优势，轻松冲垮对手。
甚至到后来，所有的互联网创业者都会被投资人问一个问题，“你这一个项目是不错，可如果腾讯来做，你怎么办？”
这，就是行业领导者的特权。多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。
这三条原则不是相互独立的，而是一整套连贯动作，严格执行这套动作就能以弱胜强，创造奇迹。
这3点组成的一整套动作，就是要找到领导者天生的，没有办法弥补的弱点，然后集中兵力，攻击这一弱点，让弱势的进攻方形成局部强势，达到“以强胜弱”。
就是藏在领先者优势中的弱点，只要这个优势在，弱点就无法消除。或者消除这个弱点，对手需要付出难以承受的代价。
是产生这种口味的配料表， 所有可乐中有都含有。而，不适合未成年人。
围绕可乐的这一弱点，七喜打出了“不含”的进攻策略，新款七喜汽水罐子上写道：“绝不含，将来也不会”。
“您不能给孩子喝咖啡，那么，您为什么给孩子喝同样含有的可乐呢？让您的孩子喝非可乐饮料吧，喝不含的软饮料，七喜汽水是您明智的选择。”
在销量大幅度上升的同时，在饮料业中掀起了轩然，百事可乐把七喜公司“不含”的广告称为“对公众的伤害，说它通过恐吓手段使毫无根据的健康隐患深入人心”。
因为七喜的策略会让很多人不敢再喝可乐，尤其未成年人，这些人会跑去喝与可乐口味相近，但不含的七喜汽水。
七喜“不含”的进攻策略，让我想起了国内的一个进攻战案例，也是在饮料行业。
尤其是“赤藓糖醇”的使用，实现了既有冰爽口感，又“0糖、0脂、0卡”更健康，对并不健康的碳酸饮料形成了巨大冲击！
可以说，元气森林的市场绝大部分是从其他饮料品牌手里抢来的，被抢夺最厉害的就是碳酸饮料。
这也逼得很多饮料都推出了“0糖、0脂、0卡”类产品，包括可口和百事，这种国际大牌。
最后，在进攻战的发起上，还遵守第三条原则：“在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。”
进攻战是弱者对强者的进攻，要想以弱胜强，就必须将有限的兵力集中再集中，形成局部优势。
具体来说，进攻方最好只拿一个产品进攻，这样的产品最好只有一个型号，用这个单品“集中兵力、单点爆破”，把这一单品打造成爆款产品。
例如，王老吉在刚进入市场前几年，一直就一个大单品，310ml红罐。在全国市场站稳脚跟后，才陆续推出瓶装、盒装、联名款等延伸款。
绝对不能一上来就推出多款产品，齐全的产品线是领导品牌的特权。进攻时推出的产品越多，兵力就越分散。
就是说，要在一个没有竞争，完全空白的地方展开，这就是为什么叫侧翼战，就是绕开敌人的正面，从敌人没有设防的侧面展开攻击。
在市场一片空白的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须这样做。
首先是小米凭借性价比，在空白的低价市场打了场漂亮的侧翼战，不仅转化了大量功能机用户，还抢占了不少高价手机的用户。再后来是华为的mate和P系列，凭借“国产高端商务机”的定位打了场漂亮的侧翼战，抢了不少三星和苹果的用户。
从本质上说，侧翼战是一种奇袭，最成功的侧翼进攻是绝对没预见性的，奇袭程度越强，领导者做出一定的反应和设防的时间就越长。
还是说回小米的侧翼战，当时低价智能机是空白，是市场机会，这一点很多厂家都能看得到。
但问题的关键是，怎么来降低成本，如何做出优质低价的高性价比手机，并大量触达用户？
小米首先想通并且有能力实施了奇袭战术“互联网推广+网络直销”，正是凭借这一大战术，小米才能大大减少相关成本，确保价格优势，完美实施了对低价智能机市场的侧翼战。
等其他主流智能机品牌反应过来，搞懂小米这套玩法时，小米已经冲上了国产智能机的销量榜首。
克劳塞维茨在《战争论》中说“乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更重要。”
在取得侧翼战开始阶段的胜利后，一定要乘胜追击，扩大战果，因为真正的大战果是在追击时获得的。
就好像解放战胜时，在打赢了三大战役后，紧接着就进行了渡江战役以及后续的长江以南的一系列战役，很快就夺取了全国胜利！
“许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。”
因为侧翼战面对的市场是一片空白，开拓空白市场有可能大获全胜，也很可能惨败而归。打侧翼战必须充足大胆，聪明，还要有一定运气成分才行。
打游击战的都是小公司，资源非常有限，要想在竞争中建立优势，就必须缩小战场以赢得兵力优势。
这个被缩小的小战场可以是地理意义上的“小”，比如聚焦在某个省、市、县。也可以在容量上“小”，市场规模很小。
比如，从地域上讲，如果无法在全国领先，那可以在一个省领先，无法在一个省领先，可以在一个市领先，无法在一个市领先，就先做到在一个县领先。
从行业上讲，如果你聚焦到了行业中的一个细分市场，仍旧没办法领先。那就继续细分，聚焦这个细分市场中的某个领域。
假设，你是做品牌设计的，你选择了做品牌设计行业中细分后的的空间设计，仍然做不到行业领先。
你进一步聚焦，只做餐饮行业的空间设计，这时候你终于有可能成为行业领先者了。
就算你打赢了很多场游击战，赚了不少钱，也别忘掉自己的身份，仍然只是细分市场的一个小企业。仅仅是个比较强壮的小企业而已。
这时候，应该做的是持续改进，进一步强化在细分市场的地位，把自己的根据地做扎实。在面对强敌进攻时，仍然要坚持打游击战，莫轻易改变策略。
在江西中央苏区时期，红军曾经历了军的五次围剿，前四次反围剿，面对数倍与自己的军，红军坚持打游击战和运动战，全部取胜。
到了第5次反围剿，经过前4次的胜利，实力和信心都有很大提升，这时候改成了和军打阵地对攻战。
孙子兵法中有一条叫做“小敌之坚，大敌之擒”，意思是小部队遇到敌方大部队，如果不知道逃跑，非得蛮斗，那结局注定很悲惨，会被敌人大部队给抓获。
毛主席在总结游击战精髓时曾讲过“游击战要打的赢就打，打不赢就跑”。当种种迹象说明很大概率会失败的时候，要果断止损，保存实力。
例如，曾经的乐蜂网，通过聚焦线上化妆品业务这一细分市场，创办初期取得了快速的提升，在2010年时以1.3亿元的营业额位居中国B2C化妆品垂直电商第一名。
可到了2014年，伴随着主要竞争对手聚美优品的上市，以及天猫京东在化妆品类目的重兵投入。乐蜂网的业务量剧减，估值暴跌。
乐蜂网创始人李静研判后，果断以1.5亿美金将75%的股权出售给了唯品会。这对乐蜂网来讲，是个明智的撤退决定。
保存实力，及时撤退，说起来容易做起来难，能做到只是少数，更多的是一条道走到黑。
现实中项目一败涂地，创始人赔光积蓄并负债累累的案例比比皆是，这些创始人过于恋战，不能保存实力，一次惨败后，东山再起的可能性几乎为0。
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